Principais dilemas da sucessão nas empresas familiares

Uma empresa familiar é muito mais do que a chance de trabalhar junto com as pessoas mais próximas de você. É também o sonho de deixar um legado ou passá-lo para a próxima geração. Mas é preciso cuidar para que este sonho não se torne um pesadelo.

Sem um planejamento formal de sucessão, as empresas familiares correm o risco de não ser sustentáveis. Alguns proprietários consideram o planejamento de sucessão simplesmente uma questão de transferir informalmente o negócio de uma geração para a outra. Eles não querem planejar ou pensar em sua retirada do negócio. Normalmente, essa relutância surge de um forte sentimento de apego ao negócio; uma aversão a abrir mão do controle; medo da aposentadoria; e também a incapacidade de fazer escolhas de sucessão entre seus filhos.

Se não houver um processo adequado de seleção de sucessores, uma empresa pode deixar de existir e de realizar seu verdadeiro potencial. As famílias que passam com sucesso seus negócios têm uma boa chance de ver sua empresa crescer cada vez mais.

As principais questões que as empresas familiares  precisam considerar ao planejar a sucessão são:

Plano para o negócio e para a família

A sucessão é um processo, e não um evento único de entrega do bastão''. As famílias que entendem isso consideram um processo de várias etapas que acontece ao longo dos anos, começando muito antes do momento em que os herdeiros assumem suas novas funções. O planejamento desse processo inclui não apenas as funções da próxima geração na empresa antes de ter sucesso, mas também a preparação da empresa para a sucessão. Também cobrirá o papel de qualquer gerência não familiar no processo; mudanças nas estruturas acionárias; membros do conselho e gestão; processos de tomada de decisão e impacto na família. Muitas vezes, o planejamento de sucessão se concentra apenas em questões técnicas (financeiras).

Em empresas familiares de várias gerações que continuam a dar frutos, essas famílias compartilham objetivos comuns em relação aos negócios e à família. Por exemplo, elas têm mecanismos para resolver conflitos, lidar com emergências e construir continuamente a confiança entre os acionistas familiares que estão fora da empresa. Deve haver uma visão clara da relação entre os membros da família e a empresa, que pode evoluir ao longo do tempo junto com valores claramente articulados.

Prepare a próxima geração

Quando a sucessão é administrada sem problemas, a próxima geração é preparada não apenas por meio da educação e do desenvolvimento corretos, mas geralmente por meio da obtenção de experiência inicial em outro lugar. Quando se juntam à empresa da família, chegam como gerentes por direito próprio, com habilidades e experiência, e não são vistos apenas como herdeiros.

Por exemplo, quando a empresa familiar tem interesses filantrópicos, a próxima geração pode assumir a responsabilidade de administrar projetos de caridade ou empreendimentos sociais como um caminho ao negócio principal.

Também é comum que a próxima geração assuma uma função de diretor na empresa, ao mesmo tempo que a geração sênior retorna a funções não executivas. Isso significa que é possível oferecer conselhos e orientação quando solicitados, dando aos sucessores espaço para trabalhar e colocar sua própria marca no negócio.

Contrate pessoas de fora da família

Nem sempre os membros de uma família têm toda a habilidade necessária para levar o negócio para a segunda, terceira e quarta geração. Por isso, muitas empresas familiares tratam a transição intergeracional como uma oportunidade de reavaliar as estruturas de governança existentes e reconhecer que empregar mais envolvimento não familiar pode ser uma boa estratégia. Tanto os conselheiros externos quanto os membros do conselho costumam trazer um distanciamento e clareza à tomada de decisões que pode ser difícil para os membros da família que costumam ser muito apegados emocionalmente.

Experiências-chave

Os líderes precisam de uma variedade de experiências e responsabilidade real pelos resultados, porque é assim que as pessoas crescem e se aprimoram. Ainda assim, os sucessores muitas vezes não têm (e não podem ter) uma jornada normal de desenvolvimento de liderança. Com isso, muitas vezes, são tratados de forma diferente por funcionários e clientes. Isso pode criar uma falsa sensação de confiança (ou às vezes leva a uma insegurança infundada) muito antes de o sucessor estar pronto para assumir o comando.

Por exemplo, os membros seniores que consideram um sucessor impróprio para certas atividades comerciais. Quer seja resultante de muito afeto ou de pouco respeito, os membros mais antigos podem resistir a permitir que até mesmo sucessores voluntários assumam o comando em certas situações. Isso impede que eles desenvolvam as experiências necessárias para uma liderança eficaz, encerrando assim a jornada de desenvolvimento de um sucessor antes de começar.

Mas como saber quais experiências são fundamentais? As experiências mais influentes são momentos transformadores que redefinem a forma como os líderes veem seu trabalho e suas vidas. As empresas familiares que protegem os sucessores dessas experiências (e muitas o fazem para evitar o fracasso corporativo, o constrangimento da família ou a desilusão do jovem líder) podem precipitadamente negar aos novatos as experiências que mais precisam. E embora as experiências principais variem por função e empresa, algumas consideradas importantes para qualquer líder emergente são:

• Expandir significativamente a capacidade técnica, especificamente habilidades que aumentam a agilidade e a prontidão digital;
• Liderar uma equipe multifuncional em um projeto organizacional de missão crítica;
• Experimentar o fracasso e aprender com ele.

Essas experiências-chave são importantes para o crescimento e treinamento do sucessor antes de assumir a liderança.

Estruturas que funcionem

Um planejamento de sucessão rigoroso e objetivo produz:

• Mais talento organizacional, ano após ano;
• Mais capacidade de resolver problemas de negócios;
• Ganhos significativos no envolvimento de funcionários e clientes;
• Melhor desempenho organizacional nas principais métricas de negócios.

Um bom planejamento cria sucessores melhores, mas as empresas familiares têm demandas únicas e as coisas nem sempre são tão óbvias. Identificar e atender a essas necessidades  pode exigir uma consultoria especializada com sensibilidade excepcional e respeito pela dinâmica empresarial e emocional envolvida em uma empresa familiar. Para isso, você pode contar com análises personalizadas e consultorias de empresas familiares experientes para esse propósito.

Assim, o desenvolvimento de seus talentos permite que os líderes tenham maior autoconsciência; melhores relacionamentos com subordinados diretos, pares e líderes de linha; um senso mais claro de valores de liderança; melhor compreensão do próprio propósito e visão; e maior capacidade de melhoria de desempenho mensurável.

 

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