Método Agile/Lean - O que uma empresa precisa para implementar?

Quanto maior a reunião, menores são os resultados  Tim Cook

Vinte anos parece ser tempo suficiente para convencer as pessoas a adotar métodos e práticas que aceleram sua capacidade de inovar. Mas pelo visto, não é assim que a vida funciona. Desde que o Manifesto Ágil foi publicado, em 2001, por 17 especialistas da área, com uma série de valores importantes para o desenvolvimento ágil de softwares, profissionais de diversos setores, principalmente de TI, e empresas inovadoras adotaram os métodos ágeis.

No entanto, duas décadas depois, ainda existe muito ceticismo e dúvidas. É que a resistência das pessoas e organizações em aceitar e implementar tais mudanças parece ser maior do que se imagina. É preciso que as pessoas aprendam novas formas de fazer as coisas se querem sobreviver e continuar inovando.

Segundo o último relatório anual State of Agile, da Digital.ai, de 2020, a resistência geral das organizações em encarar mudanças está entre os maiores desafios para adoção dos métodos ágeis. Um dos fatores críticos é a falta de participação da liderança e de apoio, bem como a insistência em processos e práticas inconsistentes.

No meio desse top 5 também está uma cultura organizacional que funciona mais como anticorpos combatendo os valores da cultura ágil, de valorizar indivíduos e interações mais que processos e ferramentas, software em funcionamento mais que documentação abrangente, colaboração com o cliente mais que negociação de contratos e responder a mudanças mais que seguir um planejamento rígido. 

Para culturas empresariais que punem o erro, que valorizam a super hierarquização, que ainda tem processos burocráticos demais, tais valores são uma espécie de soco no estômago, por deixar margem para incertezas de seus resultados. Há aquelas pessoas que tomam isso como lição, levantam-se e mudam de atitude. Há outras que insistem na resistência e continuam apanhando do mercado, da concorrência e dos clientes insatisfeitos. 

A solução para evitar tanto sofrimento é conciliar uma filosofia de gestão, já conhecida e consagrada nas empresas de manufatura, com os métodos ágeis. Estou falando do Lean, uma filosofia que surgiu na década de 1980, na indústria automobilística japonesa, mais precisamente do Sistema Toyota de Produção, para evitar e reduzir desperdícios contínuos, diminuir custos e resolver problemas de forma sistêmica, além de combater a má gestão de estoque e a subutilização da capacidade dos colaboradores. 

Mesmo parecendo simples, a implementação do Agile/Lean também requer uma análise prévia dos fluxos de valor e processos produtivos da empresa. Isso porque o Agile/Lean mistura elementos dessas duas práticas. É fácil dizer que a relação ágil e lean ainda está no início e demanda um pouco mais de informação e conhecimento das vantagens dessa união. 

Entretanto, independentemente de qual estágio sua empresa esteja, ela é capaz de abraçar o Agile/Lean desde que:

• as lideranças sejam o vetor de transformação, 
• a cultura de experimentar, errar e aprender com as falhas seja estimulada, 
• haja redução da burocracia para dar mais agilidade às decisões, 
• os times possam se organizar em squads (pequenas equipes multidisciplinares) e tenham autonomia para desenvolver os projetos, 
• os problemas sejam muito bem mapeados, 
• a comunicação seja clara e aberta para facilitar a compreensão das preocupações de todas as pessoas do time e assim evitar ruídos que possam impactar no resultado.

Mudar não é fácil, seja para uma pessoa ou para uma organização. Mas reconhecer a necessidade de promover uma mudança estrutural é o primeiro passo que precisa ser dado na direção certa.

Os benefícios virão com certeza, como uma melhor experiência entregue a seus clientes, redução de custos operacionais, otimização da capacidade produtiva dos colaboradores, crescimento sustentável e aumento na lucratividade.

Texto originalmente publicado no Linkedin.

 

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